Le modèle SCARF de neuroleadership a été conçu pour la gestion d’équipe et est étayé par des preuves issues des neurosciences et de la psychologie sociale. L’objectif est de consolider le leadership, en parvenant ainsi à une meilleure performance des groupes à partir de l’optimisation du fonctionnement du système nerveux.

Le concept de neuroleadership et le modèle SCARF ont été proposés pour la première fois par le Dr David Rock, fondateur du Neuro-Leadership Institute. Les prémisses des deux ont été recueillies dans l’article The neuroscience of leadership.

Dès lors, l’approche qui unit les neurosciences, le leadership et la productivité s’est de plus en plus développée. Et il a été constaté que la prise en compte du fonctionnement du cerveau était essentielle pour optimiser le travail. Voyons en quoi consiste le neuroleadership et la méthode SCARF.

« En réalité, on cherche à changer le concept d’employés en celui de suiveurs, en laissant derrière nous des termes tels que clients, subordonnés ou simplement travailleurs. Des personnes animées par des convictions mais aussi par des valeurs personnelles, avec une culture forte et enracinée et, fondamentalement, avec une vision et une mission partagées par tous ».

-Jesús Gómez-

Le neuroleadership

La plupart des modèles de leadership et de travail d’équipe partent de l’idée que l’esprit est rationnel. Les neurosciences disent que cette idée est loin d’être exacte, puisqu’un grand pourcentage de l’activité cérébrale est inconsciente.

On estime que le cerveau humain est capable de recevoir jusqu’à 400 milliards de bits par minute, mais il ne parvient à traiter consciemment qu’environ 2 000 bits.

Des données comme cette dernière ont conduit David Rock à proposer que la gestion d’équipe serait beaucoup plus efficace si elle partait de ces découvertes en neurosciences. Il a appelé cela « neuroleadership » et a proposé sept nouveaux objectifs pour la gestion du personnel :

1. Faire perdre à l’équipe la peur de l’échec.
2. Amener les membres du groupe à développer un caractère empathique.
3. Promouvoir des compétences telles que la créativité, la maîtrise de soi et l’autocritique.
4. Accroître la capacité à découvrir et à canaliser le talent des collaborateurs.
5. Cultiver la capacité de détecter tôt les opportunités productives ou commerciales.
6. Promouvoir une attitude de plus grande capacité à prendre des risques et moins d’attachement à la zone de confort.
7. Stimuler l’intelligence pour trouver une correspondance entre les objectifs individuels, d’équipe et organisationnels.

Le modèle SCARF

Sur la base des axes proposés par David Rock, une question a occupé le devant de la scène : comment rendre possible l’atteinte des objectifs du neuroleadership ? Le modèle SCARF est apparu en réponse à cela. Il s’agit de l’acronyme de cinq principes : statut (Status), certitude (Certainty), autonomie (Autonomy), relations sociales (Relationship) et justice/équité (Fairness). Examinons chacun d’eux.

S- Statut

Cela fait référence à la nécessité d’obtenir un plus grand respect ou une plus grande estime des autres. Il a été constaté que cela avait plus de valeur que l’argent lui-même ou la propriété. Exercer le neuroleadership dans cet aspect équivaut à offrir des formes durables de reconnaissance, au-delà d’un prix ou d’une promotion. Les gens veulent se sentir importants, pas récompensés ou punis.

C- Certitude

Le modèle vise à réduire l’incertitude entourant les ordres, les plans et l’avenir au sein de l’organisation. Il est important que le cerveau trouve des modèles prévisibles. L’imprévu génère des états d’alerte qui ôtent de l’énergie et peuvent conduire au stress.

A- Autonomie

La motivation d’une personne et d’une équipe dépend en grande partie de la sensation d’avoir le contrôle sur les circonstances. De la même manière, l’impossibilité de prendre des décisions sur des sujets qui nous concernent directement est un facteur qui démotive et peut même déprimer une personne.

R- Relations sociales

Dans le modèle SCARF, l’instinct naturel de l’être humain d’appartenir à un groupe est pris en compte. Cela conduit une personne à se sentir plus en sécurité, confiante et disposée à collaborer avec les autres. Le neuroleadership doit créer des espaces sûrs, où les gens se sentent acceptés et connectés aux autres.

F- Justice/équité

Les gens se sentent plus engagés à rendre la pareille aux autres lorsqu’ils sont convaincus qu’on les traite équitablement. Cela favorise la coresponsabilité et la confiance, deux facteurs déterminants du bien-être d’une équipe.

Conclusion

Le modèle SCARF de neuroleadership vise à répondre à certains des besoins du cerveau détectés par les neurosciences ; plus spécifiquement, ceux liés au dialogue et à la productivité. Par conséquent, il est davantage axé sur la subjectivité des individus et peu sur l’objectivité de l’organisation.

Cela signifie que toute l’activité se structure autour de la façon de permettre à chacun d’apporter le meilleur de soi-même à une équipe. C’est une perspective intéressante qui sera sûrement de plus en plus utilisée dans le monde des affaires.

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